美軍特種部隊告訴你：一流組織是這樣打造的

商場如戰場，兩者有諸多相似之處，現代商業領域中有很多東西都是借鑒并受惠于軍事領域，最典型的就是項目管理理論和互聯網技術。

如今，我們正處于VUCA時代。其實VUCA最早也是軍方用語，本用來描述冷戰之后越發不穩定、不確定、復雜和模糊的多邊世界。

企業的組織模式也需要與時俱進，在探討面向未來的組織形態時，我們仍可從戰場中找到有益的啟示。

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美軍 VS“基地”組織

2003年，斯坦利·麥克里斯特爾就任美軍駐伊拉克聯合特種作戰部司令，他發現自己面臨了一個前所未有的戰場：

推翻薩達姆政權之后，美軍的主要對手變成了伊拉克“基地”組織。

美軍武裝到牙齒，“基地”組織則似乎是一群烏合之眾。

按常理，美軍應不費吹灰之力就能滅掉“基地”組織武裝分子，但現實是美軍在交戰前期吃盡了苦頭：

單月陣亡人數一度突破1000人，完全超過了初期與伊拉克正規軍作戰的傷亡。

原因是對手完全“不按規矩出牌”，防不勝防：

1. 戰略戰術無規律可循，完全根據實際需要隨時調整

2. 沒有傳統意義上的組織架構，頭目和成員之間沒有清晰界限

整個組織看起來更像一種網狀結構，看似混亂無序，但是打起仗來靈活自如、進退騰挪、難以預測。

3. 組織內部通過手機、互聯網通信工具聯絡，信息分享傳播非?？?/span>

每個人都可能掌握大量信息，每個人都具有同樣的威脅性。

面對糟糕的戰況，麥克里斯特爾進行了深刻反思，認為問題的根本出在美軍自身的組織模式上。

他認為美軍有這些嚴重不足：

● 聯合特種作戰部隊的組織機構已變得日益龐大臃腫，上下層級森嚴，匯報反饋路線太長，官僚主義盛行。

比如，美國中央情報局有一次發現了“基地”分子行蹤，想要調遣無人機去轟炸，但經過冗長的審批簽字流程，無人機派遣到位時，基地分子早已無影無蹤。

● 內部各部門之間相互信任度不夠，信息缺乏互通。

相互之間爭奪資源，逃避責任，部門本位主義同樣明顯。

比如，海豹突擊隊從戰場繳獲了大量有價值的情報，但后方無人重視這些信息，只好束之高閣。

很久之后才發現這些情報的重大價值，但時效已過，類似情形屢屢出現。

鑒于此，麥克里斯特爾提出了解決問題的指導思想：向對手學習。

學習包括兩個層面：

● 在意識形態方面，是要向“基地”組織學習他們在信仰和思想方面的高度統一，也即美軍也要強化思想統一。

為了讓信息在組織內部充分流動，麥克里斯特爾拆除了所有辦公室的物理隔斷。

每周兩小時跨部門例會，專門用于各部門之間互通情報，協調資源，統一行動。

● 在執行操作層面，向“基地”組織學習他們“聚則能戰，散則不見”的組織模式。

即把傳統的管理和控制型結構變成團隊嵌套型結構，一線部門可以在一定授權并充分掌握信息的基礎上，及時決策。

同時，加深跨部門的信任和互通互聯，包括人員嵌入制度、關鍵聯絡官制度。

美軍經過這樣的學習與變革之后，到了2006、2007年，在相同條件下，任務的行動速度比之前快了17倍，成功扭轉了戰場局勢。

回顧美軍伊戰中的組織變革實戰歷程，我們可以看出在VUCA情況下，組織的適應性和柔韌性成為以不變應萬變的最好武器。

而打造這兩項能力的關鍵來自兩點：

一是建立無邊界組織

讓信息在組織內部充分流動，提升每個組織成員的全局性和系統性思考能力；

二是對組織成員賦能和放權

提升每個成員的信息處理能力和決策能力。

由此，我們提出未來的組織模式應當是生態型組織的范式，兼具生物生態系統的柔韌性和適應性，以及穩定性與持續性。

組織內部各部門之間，以及內外之間的邊界將逐漸消融。

生態型組織將聚合成為一個命運共同體，在共同愿景和分享目標的引導下，信息將充分地在組織內外傳播。

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中國前沿企業的組織變革

在蓬勃發展的中國經濟大潮中，中國前沿企業在組織管理模式上做出了呼應時代特征的變革探索。

考察這些組織變革的探索思路，構建企業生態、強調中臺架構，成為領先企業組織進化的集中趨勢。

例如，阿里巴巴最早提出“中臺戰略”，將搜索事業部、共享業務平臺、數據技術。

產品部拎出來組成中臺事業群，整合資源，為“前臺”的業務開展提供底層的技術、數據等資源和能力的支持。

騰訊2018年9月30日，公布了史上第三次組織架構調整，其中最突出的內容之一就是成立技術中臺。

即成立騰訊技術委員會，通過內部分布式開源協同，促成更多協作與創新。

京東商城近年來也在大力推行中臺架構，搭建了京東商城中臺研發體系和京東開放平臺（POP平臺）中臺系統等。

除了互聯網企業之外，傳統企業也在嘗試全新的組織架構。

海爾正著力打造的“小微企業+孵育平臺+物聯網生態型企業”，初具企業生態與中臺架構的雛形。

溫氏的“農戶+公司”平臺模式，是把分散在全國各地的56000多個農場連接在一起。

企業平臺提供良種，并提供飼料服務、標準化養殖服務、銷售服務。

再如華為，提出要打造外在的生態優勢：

把企業的資源社會化，社會的資源組織化，以平臺+社區+跨團隊的項目制，形成縱向+橫向+網狀的三維組織結構，來滿足消費者快速變化的需求。

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未來生態型組織的“三臺架構”

“三臺架構”具體是指未來組織將由三大部分組建而成，包括：

● 面對目前短期目標的靈活型“前臺”；

● 面對目前短期目標的穩定型“中臺”；

● 面對未來長期目標的靈活與穩定兼顧型“后臺”。

1. 前臺

單元規模小、總體數量多是前臺（小前端）的特色，是敏捷性要求最高的業務部門，尤其是近距離接觸或服務眼前客戶。

從創新的視角來看，前臺主要負責產品/服務的快速迭代試錯，面對市場需求的極速變化與高度不確定，靈活應用現有資源（包括技術），逐步改良，其本質就是“以變應變”。

此外，前臺還有一個次要功能，即幫助后臺探索開發未來資源（包括技術），為后臺的突破式創新提供事前的初步啟發，以及事后的初步實驗。

2. 中臺

單元規模大、總體數量少的服務平臺是中臺（大平臺）的特色。

敏捷性要求適中的戰術性應用部門，尤其是連接眾多事業部為眼前客戶提供統一支撐性服務的“平臺”服務，實現數據在企業各個業務部門之間的透明流動。

中臺既賦能內部前臺（如淘寶），也賦能生態圈共生企業（如淘寶賣家）和其他客戶。

中臺將前臺的成功經驗總結成為高度標準化、高度模塊化的工具，為前臺提供豐富有效的工具庫。

3. 后臺

單元規模居中、總體數量也居中是后臺（富生態）的特色。

后臺是敏捷性要求最低的部門，主要負責高度前瞻性的基礎研究，未來市場培育，包括商業趨勢分析、長期市場預測，以及長期戰略設計，特別是成為未來生態圈（包括與大學、研究所等外部合作者）的重要協調者。

“三臺架構”有助于解決組織在全新的不確定性環境中面臨的兩個重要悖論：

● “效率/成本”（標準化）與“靈活/價值”（定制化）的悖論；

● “眼前”（短期利益）與“未來”（長期利益）的悖論。

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如何打造“三臺架構”

我們將“網絡協同”和“數據智能”雙螺旋理念納入“三臺架構”，將其視為兩大核心賦能機制。

這兩大賦能機制既可以降低成本，又可以提升價值；既可以對外賦能，又可以對內賦能。

1. 要素

“三臺架構”賦能的要素包括兩大部分：

資源要素，例如實體有形資源，以及信息數據、知識技術、人力、金融等無形資源；

非資源要素，比如文化、愿景、價值觀、激情、領導力等軟性要素。

2. 結果

“三臺”賦能的結果既可以是盤活存量資源，比如聚集分散的資源，共享資源，降低成本，加速迭代等；

也可以是創造增量價值，包括激活創新協同，跨界創新，透明合作等。

3. 功能  

盤活存量資源的賦能可被視為低階/低級賦能功能，而創造增量價值的賦能可被視為高階/高級賦能功能。

賦權（empowering）與賦能（enabling）需區分開來。

前者側重于放權給員工，而后者則重在賦予員工在給定的決策權范圍之內相應的勝任能力。

賦權常常是賦能的必要前提，但不是充分條件。

充分、恰當的賦權，往往能夠使賦能得以最大限度地實現。

4. 過程  

雖然一般來看是中臺向前臺賦能，但“三臺”均可相互賦能。

● 中臺對前臺賦能，基于數字職能，建立模塊化、標準化的工具庫；

● 后臺對中臺賦能，基礎研究提升中臺工具的數據智能；

●前臺對中臺賦能，主要指前臺向中臺提供有關眼前執行與試錯的應用信息數據；

● 而前臺對后臺賦能，則主要體現在前臺為后臺提供有關未來演化突變的潛在信息數據。

組織管理模式只有跟上時代進步的步伐，才可能助企業立于不敗之地，使整個社會不因組織方式及其效率的落后而陷于低效甚至崩潰。

我們希望未來生態型組織及其“三臺架構”，能夠為企業擁抱未來趨勢、把握市場先機提供有益的幫助和有意義的啟發。