人力資源管理機構哪家好？5條底層邏輯掌握到|思博企業管理咨詢【官網】

2019年伊始，HR圈子里又開始了新一輪對未來趨勢的判斷和預測，尤其是 “小趨勢”概念，更有可能引爆很多HR已經十分脆弱的神經。但在我看來，對未來趨勢的感知，不應受限于一個又一個陌生的概念，更應該直擊內心，相信你所接觸、認知的真相。很多時候，也許就是概念令原本已經模糊的前方變得更加深不可測。

當大伙都在討論趨勢時，我反而想往回走一走，討論一些我認為不太會變的人力資源管理的底層邏輯。就像筑牢房子的地基，我個人認為所有對未來趨勢的判斷和應對，都應該建立在遵循底層邏輯上才有可能實現。從這個角度出發，我想談5點并不成熟的想法。

當戴維·尤里奇提出從“關注活動到關注成果”這一振聾發聵的觀點時，我就認為，無論人力資源管理的角色、職能、定位、表現如何變化，這一要求都應該成為所有人力資源管理者牢記和遵守的第一準則。

“人力資源部不應該關注做了什么，而應該關注產出和成果是什么?！?/span>此話知易行難，口頭上說容易，真正實踐很難，而且一不小心，就走到了關注活動的陷阱。什么是產出和成果？我個人理解，就是結果，或者說結果的表現形式，這種表現形式應該是具象化和可評估的。從另一個角度講，你對工作最后要有一個清晰的可表述的形象，必須要評估結果的形象與你心中的形象是否吻合，只有吻合，才能去討論工作的成效。

這話可能有點拗口。舉個例子，現在有很多HR熱衷于學習財務，學習心理學，并當然地認為這是提高工作價值的有效途徑。但是，我想從另一角度分析一下。這恰恰是關注了活動的過程，而忽視了結果和產出。我們要從根源上分析這種學習的行為。HR們為什么需要學習財務、學習心理學？可能是因為想讓自己更好地理解公司、理解業務。這很正確，但是需要警醒的是，如此理解，學習財務、學習心理學就應該是理解業務的過程，而非成果。沉迷于財務、心理學理論架構學習的行為并不一定值得提倡。而只要我們能夠通過各種途徑理解公司、理解業務，那么不專門學習財務和心理學，我認為也無可厚非。

因此，請各位再緊追發展趨勢之余，一定要牢牢記住，“關注成果和產出”才是第一要務，在行為背后請多自問“為什么”需要這樣做，不這樣會怎樣？

如何判斷人力資源管理的工作是有成效的？也許，我們能說出很多，就如工作總結提到的，從人才引進、培養、激勵、考核等等方面導入。長篇的工作概述貌似完全能佐證我們工作的成果十分令人激動，但相反，這恰恰是人力資源管理落入“專業深井”的極佳證明。就如，德魯克老先生在《管理的實踐》中所言：

“理論上，幕僚的觀念很有道理，但實際上卻窒礙難行。幕僚非但不能為實際在第一線的運營主管服務，反而試圖變成他的主人。他們非但沒有從企業的目標和需求中找出自己的目標，反而極力推銷自己的專業知識，仿佛把專業的追求變成終極目標?！?/span>

如此，判斷工作成效的答案是不是變得撲朔迷離，讓人摸不著頭腦呢？如果不能用實際的工作過程來判斷成果的話，還有什么是合適的呢？對于這個問題，我會用唯一一條標準：“發展才是硬道理”。

人力資源管理的工作成效一定體現在推動公司發展上。我們的工作思路要從公司發展的目標中去逆推尋找，最后評判的依據也是公司是否達成了發展的績效。簡單舉個例子，如果我們要把人才作為工作重心，并非簡單設計人才引進、培養等方法，而是一定要明確公司對人才的要求和目標，再逆推路徑。只有達成了公司發展對人的需求，才能說人力資源管理采用的方法是有效的。

我認為HR是否具備業務導向的唯一標志就是能與業務同頻共振。所謂同頻共振，就是HR要擺脫中央幕僚的角色，與業務部門在思想、意識、行為方面協調統一，產生共鳴。在這個問題上，我們很多時候也容易陷入“關注過程，忽視結果”的陷阱。比如，我相信有很多HR聽說過，要有業務導向，HR必須參加業務部門的會議，和業務部門一起去拜訪客戶等等。但真當你去如此操作時，又會碰到各種阻礙，結果HR們就會產生“如果不這樣做，怎么可能業務導向”的疑惑。我想說的是，無論你是去參加業務部門會議，還是一同去拜訪客戶，我們都可以視為達成業務導向的過程，這個過程并非唯一路徑，也并非最佳路徑，當無法達到業務同頻的結果時，我們應該學會果斷放棄。

如何才能有業務導向？我個人認為要常自問是否同頻共振，這種共鳴一定體現在思維和行為模式上。從我的角度，我認為有三個階段可以進行衡量。

首先是理解需求，對于業務部門提出的需求，作為HR是否理解。比如，我經常說，當業務部門給你提出用人需求，明天就問你是否有合適人選時，你一定要學會反思業務部門的行為，并深究自身工作不匹配的原因。因為很多你看起來不可理解的需求背后，反應的正是業務部門的思維和行為模式。

其次是滿足需求，是否能在最佳節點上滿足業務提出的各類需求。我一直認為HR要像一個強大的資源輸出平臺，無論業務部門需要什么，都能在這個平臺上得到源源不斷的各類資源。當我們的產出與業務需求存在時間差，且得不到業務理解時，我覺得HR一定要反思。

最后是挖掘需求，這是同頻的高級階段，也是HR引領和推動業務發展的標志。此時，HR與業務的默契達到最佳，HR能夠利用自己的專業知識挖掘業務未來發展過程中可能存在的需求，并且提前進行布局，這會使業務的發展更加順暢。當然，我個人認為前提一定是HR和業務能夠達到高度互信。這點很難，但是值得我們一直努力。

很多時候，HR付出了很多，但仍然會收到公司上下各種“不理解”的評論。此時HR必定會無比郁悶，并當然發散出企業不重視人力資源管理的結論。我開展HR工作的心法之一，就是無論什么時候，都要反省自身。不能簡單將問題歸結于外部環境或他人想法，而是需要反省一下自身的行為、工作是不是導致問題的原因，如果我們改變方式，改變行為，是不是會得到更佳的結果。

從這個角度講，很多時候HR自認為的付出往往是最低效，最不得到認可的。而那些高段位的HR，一定是此地無聲勝有聲，在潤物細無聲中得到各方的認可和贊揚。因此，我希望HR們牢記一點，并非你認為做得多，結果就一定好，你的價值不來源于你認為的努力，恰恰來源于他人的認可和贊賞。你可以想象一下，無論你做了什么，只有當公司的明星部門、明星員工在各類場合下，認可你的工作對他們的業績、他們的成長產生了價值，你的價值才能得到體現。

如何得到他人的認可，我覺得一個最為重要的前提，就是雙方互信。很多時候，你的努力人家不認可，恰恰是因為雙方存在著各種隔閡，互不理解，互不信任。結果，常態的工作都會被異化為各種“錯誤”。而建立互信的前提，恰恰是HR要用獨立的人格品牌去推動各種工作落實，不管工作是事務型的還是戰略型的。因此，我一定建議HR要學會讓他人暴露在聚光燈下，自己悄悄躲在角落里鼓掌。

這話聽上去有些矛盾，但卻是HR工作中必須平衡的一種狀態。從各種討論HR角色職能的文章和書籍中，我們都可以深深地感受到對HR“專業”的批判和憤恨，但這種對“專業”的批判有時會把很多HR引入歧途。

我們需要明確一下此“專業”非彼“專業”。因此，我們一定要熟知“專業”的最佳定義。

從“專業”角度講，這要求HR們必須掌握扎實的理論功底和嫻熟的工作技能，能在各種交織復雜的線索中整理出問題的本質，就如醫生能利用驗血、B超、CT等工具數據，結合自己的理論判斷疾病的原因并給予精準化治療一樣。因此，此時要專業，就要求HR們在自身的理論范圍內做精做細，能一針見血的找到問題的本質，能通過嫻熟的技能解決問題。我相信，如此才能不斷贏得服務對象的信任和認可。

從“不專業”角度講，這要求HR們一定要學會站在整個公司發展和運營的角度去解決問題，而不能死死咬住HR的規范、流程、制度而不做變通。因此，此時的“專業”恰恰是解決問題的能力，是推動發展的能力，是令人滿意的能力。這些能力可以說是HR工作冰山下的部分，并非是那些技能可以覆蓋，更多體現的是HR對人性的洞察力、對業務的解決力和對發展的判斷力。

因此，HR們既要有冰山上具體的“專業”技巧和操作手段，又要有冰山下深層解決問題和推動發展的“專業”。同樣的，在我看來，這種平衡矛盾的能力恰恰是HR能夠贏得認可和贊揚，取得互信的重要前提。