十強咨詢公司預算怎么做？，重在管而非算|思博企業管理咨詢

財務預算是財務管理工作中非常重要的一個環節，隨著現代化管理的理念越來越深入人心，企業也越來越重視預算管理，不少企業的老板都認識到了預算的重要性，把它納入企業管理的必要工作之中。而建立以全面預算管理核心的財務管理，更是企業老板關注的重中之重。

然而，每一個想或正在實施預算管理的企業，就都真正明白了預算管理的意義，并且運用正確的預算管理方法，充分發揮了其作用嗎？

筆者曾經服務過的一個客戶，上級主管單位及總經理都非常重視預算，每到年未都要做下一年度的財務預算報表，包括資金預算，利潤預算，費用預算，資產負債預算，現金流的預算等等。具體的做法為總經理下達任務給財務部門，讓財務人員利用因素分析法，歷史成本分析法，目標利潤法等各種方法，編制出全面的、詳細的年度財務預算，上級主管部門也非常滿意。但公司的預算管理工作也就到處為止了，接下來沒有了任何動作！在雙方交流的時候，總經理認為，預算嘛，不就是要做一些經營數據的預估啊，公司已經拿出了如此完美的預算報表，說明我在預算管理方面已經做得很好了。而預算的執行、監控等工作，那要根據實際情況而變，不能太死板，不能讓預算約束住了。

這是一個典型的現象，在很多的企業都存在。企業老板對預算管理的理解，就是通過財務部門工作，形成預算報表，讓其心里有數。至于執行嘛，再說吧，反正計劃趕不上變化，總不能讓預算束縛了自己吧。這樣一來，就變成了光有預算，沒有管理；光有報表，沒有反饋；光有形式，沒有實質。這樣的工作，只能叫預算——不能叫預算管理。這種行為對企業不但是無用的，相反還是有害的，不僅浪費了為了做預算而投入的時間和成本，并且對公司的管理是一種極大傷害，參與者會認為公司的很多工作是流于形式，從而很容易引發連鎖的負面反應。

為了幫助大家更好的理解預算的內涵，我們從四個方面進行簡單表述。

第一，就目的而言，不是為了預算而做預算，而是為了公司的管理控制。用各種方法計算出來的預算報表只是一個管理輔助工具。做預算管理的目的，是控制企業的銷售、產量、費用、成本、資金占用量、現金流等等，盡可能的使企業經營生產過程中的諸多不確定因素變得相對可控，更好地實現企業的目標利潤。因此，預算報表做出來以后，執行更加重要，企業應該成立專門的機構，督促各部門嚴格按照各預算報表的數據執行，確定允許實際數據與預算數據發生偏差的比例，分析偏差的原因，由上自下監督預算的執行情況，以確保預算落到實處。

第二，就職責而言，預算并不僅僅財務部門的事，它應該是全公司各個部門都要共同參與的。例如產量的預算數據，就需要生產部門的人參與制定，銷量的預算數據，需要銷售部門的人參與制定，費用也必須細分到各部門，由每個部門的人按各自的實際情況提供，最后由財務部門匯總歸集。這樣的話，一來能協調各個部門之間的關系，二來能讓每個部門都成為預算實施的責任主體，三來這樣做出來的預算報表，更切合實際，比起財務部門閉門造車的結果，更加具有公信力，執行起來也自然順暢得多。

第三，就預算的制作而言，一定要做得具體。比如費用，要按部門、類別設置明細，如果只是一個大類的費用預算，無法起到控制的作用，而如果明確到市場部門的推廣費用為多少，辦公室的辦公用品、電話費是多少，公司的銀行利息（財務費用）為多少，管理人員的工資費用為多少等等，這樣在將來分析起來就一目了然，把預算與實際一比較，立即可以知道是哪個部門的什么費用出現了問題，相差的百分比是多少，原因在哪里，如何解決，如何調整，下一期要吸取怎樣的經驗教訓等……預算的作用就馬上顯現出來。

第四，從實施而言，預算做好后并不是一成不變的，要將預算的剛性和柔性相互結合起來才能達最佳效果。預算的剛性是指，一旦預算的數據確定下來，就不允許隨意更改，否則預算便失去了它的意義。但如果盲目的要求一成不變，又往往會與實際情況脫節，畢竟實際經營數據會因環境、時間、國家政策等諸多因素的變化而變化，因此，當我們制定好預算方案后，要以滾動的方式定時檢查調整數據，但這種調整不是隨意的，要建立一種規范的調節機制，包括預算追加、追減的動因、時間、權限、原則、程序、方法等。追加和追減必須有相應的“可行性計劃書”，充分論證預算調整的原因，并經過各級預算組織的評估。這樣才能做到剛柔并濟，使得預算管理機制能高效運行。

除此之外，預算管理還有很多作用，如目標管理、績效考核等等。要想充分的發揮其作用，提高企業的管理和控制水平，企業的老總們一定要加強對預算的認識，切勿陷入“預算是財務部的事”、“只做預算不做預算管理”的誤區。