十強咨詢機構的人力資源部怎么樣的？，你那只是“居委會”|思博企業管理咨詢

企業戰略是人依據市場趨勢、競爭對手、政府政策三項要素制定的，而戰略制定和執行落地的主體是人，因此最重要的資源就是人。

如果企業或者HR沒有把這項要素擺到正確的位置，那么其他兩項無論花多大精力，都無法獲得好的效果。

簡單來說，人，才是最應該先行的業務。對人才的思考，應該是一種戰略性、前瞻性的思考。

那么，什么是“人才戰略”呢？簡而言之，就是企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。

人力資源工作者在基于人才戰略思考人力資源工作時，很容易產生三種“幻覺”，筆者通過案例分析，希望HR同仁們在實際工作中能夠回歸現實，規避這些錯誤操作。

幻覺之一：萬能的救世主

HR在進行人才定位時最容易犯的錯誤之一，就是盲目拔高人力資源工作的成效，造成驗證價值的極度困難。

比如：前幾年許多企業動輒就大談特談人力資源“推動公司戰略轉型、文化變革”項目，看起來格調很高、專業性十足，但事實果真是這樣嗎？

為什么第一次的主題“有點大”？為什么第二次的主題順利通過？

其實原因很簡單，一家公司的戰略調整、業務變革、文化轉型都是自上而下的，其根源在于老板做這件事的動力、資源是否充足，而各部門只是各司其責，助推落地。

我們換個角度思考，如果沒有HR，沒有企業大學，老板要做業務轉型，能不能做？

顯而易見，只要老板的判斷正確，企業的資源充足、實力強勁，做戰略、業務的轉型并不困難。

事實上，公司戰略轉型、文化變革的天花板是老板，而不是HR。

那么，為什么信息化、財務、審計、PR等管控部門不熱衷于打出一個“XX部門推動公司變革”的標語呢？難道他們沒有在變革中發揮任何作用？

實際上，企業在任何一次戰略或文化變革中，各個部門都需要起到作用，不只是人力資源部。

人力資源部門之所以喜歡在這個時候打出“推動變革”的標語，除了老板直接授意之外，更深層次的原因在于“價值證明的恐懼感”——擔心不能在這一波“行情”當中緊隨其后，更擔心在變革中不能體現出自己作為非業務部門的價值。

那么，HR在公司戰略、業務助推當中到底起了什么作用呢？我的答案是：打造人才供應鏈。

人才供應鏈是人才培養工作的直接目標，可以說，人才培養工作是通過對人才供應鏈的“數量缺口補充+產品品質打造”，來支撐公司的戰略和運營指標落地的。

不可否認，HR很多時候容易將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗證價值的極度困難。

比如：人力資源部門的任何工作都要直接和業績、銷售掛鉤，造成市場趨勢好則人力資源部有用，市場趨勢不好則人力資源部無用，似乎人力資源工作必須搭上業務部門的“東風”才能生存。

人力資源工作是以人為核心，以業務為動力的。因此，務實、落地地界定自身存在的意義，是所有企業人力資源部、HR的原點。

要思考“我能做什么”“能達到什么效果”，而不是盲目拔高自身價值，或者妄自尊大認為自己真的可以直接成為企業戰略的推動力。

人才供應鏈就是人力資源工作的核心。如何通過選、用、育、留的各種手段補充人才供應鏈數量和質量的缺口，是一切人才工作的原動力。

HR切不可認為自己或者人力資源部是萬能的救世主，去和業務部門搶成果。

我為什么這么說？因為任何公司都是一種權力或專業職級架構，任何業務部門由下至上都有類似于專員、主管、經理、總監、副總、總經理這樣的梯級架構。

那么試想，一個業務部門的新任專員，他之所以能成為專員，意味著他過往在學生時代至少學過相關專業（3-4年），那么他需要多久才能成長為經理？快的大概也需要3年左右的工作實踐，職級越往上需要的時間越長。

那么，一個基本沒學過業務部門專業、幾乎沒有相關專業工作經驗的HR，憑什么跟對方的部門領導對話兩個小時業務而不聊人力資源工作呢？

這種類型的對話，本身就類似于“十萬個為什么”，或者小孩子向父母求科普性質的發問。

HR認為這是在對話，其實在對方眼里，就是一場非常皮毛、水平差異巨大的“討教”而已。

如果HR真的能兩個小時和對方水平對等地交流業務，那么只能說明這家公司的業務太水了。

試想，一個做產品研發的經理來到人力資源部說，我跟你（HR）聊兩個小時的STAR、人才盤點、薪酬分位設計而不聊業務，估計沒有一個HR會相信。

曾經學院的有些同事找到業務部門經理，名為“交流”，實際上也是這種“討教”。所以對HR這種水平的所謂“對話”， 業務部門不耐煩也就在情理之中了。

幻覺之三：員工滿意=工作到位

人力資源的第三個幻覺就是“員工滿意即為佳”。

實際上，這里牽扯出一個問題，就是HR在對內管理上，關鍵精力應該向上看（重點看老板和戰略），還是向下看（重點關注員工滿意度）。

從上面這個案例不難看出，人力資源部發起的很多活動，其指向實際上來自于組織的需求，而組織是分層級的，對于高層、中層、基層三個層級，我們應該如何去看待呢？

我們在設計任何人力資源相關活動，比如招聘、培訓、團建的時候，公司的中高層才是我們真正的“大客戶”，由于每個層級的“痛點”“尖叫點”不一樣，我們必須在關注精力的投入上有所側重。

公司的高層決定了人力資源部做事的方向，中層決定了做事的內容，而基層的建議可以在活動形式上作補充。

為什么說員工滿意度是一個陷阱呢？從上面的案例可以看出，員工提出的建議大多集中在活動形式上，而如果HR只注重表面功夫，甚至不惜在形式上花大價錢，那么必然離業務內容、戰略方向越來越遠，做得越多也就錯得越多。

也許老天總是不給世人一些皆大歡喜的結局，上面這個故事還沒有結束。

在W女士組織的那次團建活動結束后，我正好有機會到該區域做管理會議。

從現場來看，W女士在會議組織、行政接待方面非常出色，但會議結束后，我和區域總經理單獨聊天時，他突然跟我說：“院長，你長期在總部，幫我物色一個優秀的人事總監吧?！蔽页粤艘惑@：“你們不是已經有一個人事總監了嗎？怎么，不合適？”

這位區域總經理接下來說的話很值得HR反思：“我需要的是一個真正能幫我解決問題的HR，不是一個居委會大媽?！?/span>

那一刻我想了很多——關于人力資源工作的定位、價值呈現。

居委會大媽負責社區里家長里短、雜七雜八的瑣事，離戰略、業務非常遙遠。

一個居委會大媽，即使她讓社區里所有居民都滿意，但隨著時間的推移，她依然逃脫不了被業務出身的領導淘汰的命運。

為什么總有人說HR吃力不討好？這或許是最重要的原因。

人力資源管理者不要期望從行政角度尋找自身價值，而要從業務內容的關聯性上思考自身存在的意義，這才是HR密聯業務的本源思考。