十強咨詢機構：我們能從華為人力資源管理里學到什么|思博企業管理咨詢349
發表時間：2019-08-15 11:09 基于筆者的研究和同科研院所高層及人力資源部門的交流發現，目前解決這些組織和人力資源工作迫切需要改進的地方集中在:組織和崗位優化、職位序列設計、建立績效考核和薪酬激勵體系、進行員工職業生涯規劃以及完善人力資源管理功能和管理流程。很多國有科研院所在進行自我改革的時候都會對標華為，那么我們能從華為人力資源管理里學到什么呢？
改革的目的是提升組織的核心競爭力，改革不一定是革命，華為就是秉承的持續管理改良而非革命，講究因地制宜、因材施教。很多國有科研院所，因其屬性和社會職能的原因，需考慮社會責任、影響、職工穩定、平穩發展等原因，不能大刀闊斧的搞革命，但完全可以學習華為的持續改良模式，從內控機制和人資管理體制入手，堅持問題導向、結果導向、價值導向，改進選人用人方式、改進薪酬分配方式、改進績效考核方式，從而盤活公司內部活力，激發職工創造力，不斷提升組織的人力資源管理水平。
以責任定回報，讓辛苦者心不苦 在華為，個人學歷、工齡、社會榮譽、社會職稱都不是員工獲得激勵的依據，責任結果是員工獲得回報的唯一基礎。華為把責任貢獻、多勞多得作為薪酬價值分配的基本原則，推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資管理制度，根據員工承擔的責任及在崗貢獻度確定員工薪酬水平。這與許多國有科研院所現下執行的工資分配方式，及工資構成產生強烈反差。當很多人還為自己年功工資（工齡工資）、技能工資（職稱工資）斤斤計較的時候，華為已經做出了“以百萬年薪招聘8位頂尖博士”舉動，其中年薪最高達201萬，這一方面說明了華為重視人才、搶占人才，更說明了華為開放的薪酬分配方式和先進的人才管理理念。雖然華為的“狼性文化”頗受爭議，但卻實實在在、真真切切的給企業創造了巨大價值和跨越式發展。 以貢獻定回報，讓付出者有回報 華為在“以崗定薪”的同時，也構建了用“合理的價值分配來撬動更大價值創造”的“后輪驅動”。意思就是看成敗論英雄、以貢獻大小論勝負。與華為員工相比，在華為員工傾心盡力開疆拓土、打拼事業的時候，一些國有科研院所的研究人員工作重點卻放在論資排輩、評職稱上，而非放在形成其核心競爭力上。華為對貢獻結果多以員工獲得獎金等進行短期激勵，避免員工“一朝獲得、一勞永逸”的弊端。如果只是滿足沉迷于過去的成績和光環，結果只會止步不前，影響個人和組織的發展。對很多國有科研院所而言，干多干少一個樣、干與不干一個樣，出工不出力、人在心不在等現象是阻礙科研進步和組織發展的攔路虎、絆腳石，在當下必須予以鏟除。打破平均主義、破除“大鍋飯”勢在必行，不讓雷鋒吃虧，奮斗者必須得到回報，這才是公平合理的分配方式。 3 以作為定回報，讓擔當者有所得 要破除陳舊用人瓶頸，能上能下全看本領。華為樹立了“干部是自己打出來”的干部選拔理念。建立了在成功實踐中選拔干部、在關鍵事件中考察干部、在業務實戰中磨礪干部的干部管理機制。在干部選拔上，以“上過戰場，開過槍、受過傷”為基礎，基于責任結果，堅持基層一線導向，堅決抵制論資排輩、平衡照顧等，讓擔當作為、敢闖敢拼的青年干部脫穎而出。在干部評價上，實施干部能上能下制，實施10%的不合格干部末位淘汰，用危機感促進干部擔責沖鋒。在干部激勵上，充分授權、鼓勵擔責，給火車頭加滿油，讓“大拇指”作用充分發揮出來。 1 拉大績效差距，引導個人科研成才 科技創新是一念之間，個人的創新能力和創造水平直接決定某個行業或領域的水平和發展。華為的“個人英雄主義”非常適用于科技研發方面。通過發揮薪酬分配的杠桿與導向作用，將價值回報向創造更多價值的績優者和奮斗者傾斜。強調激勵資源向科研一線傾斜，科研關鍵崗位要高于支撐服務崗位，獲得更大價值分配比重。為科研人員提供更優厚的后勤保障和薪酬激勵，培養職工的英雄主義和愛國主義情懷，鼓勵職工在科研攻關、科技立項上創新創造、貢獻力量。 2 打包團隊績效，形成科研攻堅合力 既要考慮“個人英雄主義”，更要統籌好個人與團隊的創造力，學習華為構建崗位組織、規模和考核管理機制。總體上以責任貢獻為基礎確定職位職級，綜合向考慮科研、艱苦和戰略性崗位傾斜的管理導向，形成了自具特色的職位職級體系，為合理評價在崗人員貢獻提供基礎保障。探索團隊績效，形成分灶吃飯、自我約束的組織規模彈性管控機制，建立以過往實際為基線、持續自我改進的資源投入管理原則，不斷提高組織效率。將工資性薪酬包與業務經營與發展結果相掛鉤，將獎金包管理從“自上而下、人為分配”轉變為“自下而上、獲取分享”，促使員工將所有精力聚焦到業務經營和發展上。 3 構建人才梯隊，發揮個人最大能效 基于不同人才在公司戰略實現的不同價值定位，按所承擔的責任性質進行人才分類，按所承擔的責任重要性進行人才分層，構架人才金字塔，為針對不同人群探索差異化人才管理機制打下初步基礎。建立了基本工資具有市場競爭力、短期激勵體現績效結果、長期激勵分享公司發展成果的薪酬結構，及時回報人才的創造貢獻。堅持優勝劣汰的賽馬文化，鼓勵培養優秀人才，及時懲治低績效和懶惰職工，這些都是很多國有科研院所值得學習的地方。
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