全面預算管理是戰略落地的重要工具，通過前接年度經營計劃、后接績效考核，發揮著重要的作用。如何使全面預算管理發揮好夯實“財務會計”基礎，并實現向“管理會計”、“戰略資源管理”的過渡，使全面預算管理與其它管理體系充分地、有效地融合，避免各自為陣，如何使項目價值最大化，如何杜絕全面預算管理體系不能落地的風險，需要我們在設計階段充分考慮與研究。
全面預算的意義
1、促進公司戰略目標的落地
“三分戰略、七分執行”，企業戰略制定得再好，如果得不到有效實施，終不能將美好藍圖和“愿景”轉變為現實，甚至可能因實際運營背離戰略目標而導致經營失敗。通過實施全面預算管理，將根據發展戰略制定的年度經營目標進行分解、落實，可以使企業的長期戰略規劃和年度具體行動方案緊密結合，從而實現“化戰略為行動”，確保企業發展目標的實現。
例如，我們在某公司實施全面預算管理時，通過年度質詢會的形式，總體評估年度經營計劃對戰略的分解是否到位，資源配置對年度經營目標的實現支持是否到位。
2、實施內部控制、防范經營風險
全面預算的本質是企業內部管理控制的一項工具，即預算本身不是最終目標，而是為實現企業目標所采用的管理與控制手段，從而有效控制企業風險。全面預算管理的制定和實施過程，就是企業不斷用量化的工具，使自身所處的經營環境與擁有的資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程，也是企業在此過程中所面臨的各種風險的識別、預測、評估與控制過程。
例如，為防止年度經營計劃編制考慮不充分的風險，通過年度經營計劃與預算質詢會的形式來實現集體評估。為防止投資安排考慮不充分的風險，在預算目標體系設計階段充分考慮指標之間的相互制衡。
3、優化資源配置、提高經濟效益
全面預算管理是為數不多的能夠將企業的資金流、實物流、業務流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面預算以經營目標為起點，以提高投入產出比為目的，其編制和執行過程就是將企業有限的資源加以整合，協調分配到能夠提高企業經營效率效果的業務、活動、環節中去，從而實現企業資源的優化配置，增強資源的價值創造能力，提高企業經濟效益。
例如，過去對資源投入及使用效果的數據是模糊的，通過全面預算體系，使各方面的投入及約定效果更加明確，避免資源安排的不合理。
4、實現制約和激勵
通過全面預算執行及監控，可以真實反饋內部各個利益主體的實際投入及其對企業的影響并加以制約；通過全面預算執行結果的考核，可以檢查契約的履行情況并實施相應的獎懲，從而調動和激勵員工的積極性，最終實現企業目標。
例如，我們在為客戶實施預算時，與客戶溝通后，通過戰略規劃、年度經營計劃、全面預算、績效考核等一系列管理活動，將企業各層級之間、各部門之間、各責任單位之間等內部權、責、利關系予以規范化、明細化、具體化、可度量化，從而實現出資者對經營者的有效制約，以及經營者對企業經營活動、企業員工的有效計劃、控制和管理。通過全面預算的編制，企業可以規范內部各個利益主體對企業具體的約定投入、約定效果及相應的約定利益。
5、使經營決策信息更加詳實，為信息化實施提供基礎
全面預算的“全方位”，體現在企業的一切經濟活動，包括經營、投資、財務等各項活動，以及企業的人、財、物各個方面，供、產、銷各個環節，都必須納入全面預算管理。因此，全面預算是由經營預算（也稱業務預算）、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。
例如，我們在為客戶構建全面預算體系的同時，也促進了各環節的經營決策信息流的完善，為信息化的實施提供了基礎。
全面預算管理項目的成果報告
一是先明確頂層設計，明確預算管控模式；
二是設計落地的具體方案，包括全面預算表格體系、全面預算制度、全面預算流程等；三是優化全面預算的實施基礎，包括會計核算基礎等。
全面預算的設計思路
1、 結合行業特征、企業特點、戰略解讀等，定位各業務單元的預算管控模式；
2、 由預算管控模式分析各責任中心的預算關注重點；
3、 對于預算關注重點的關鍵價值驅動因素予以分析，找出杠桿的支點；
4、 基于指標、各環節的經營信息需求，設計預算表格體系；
5、 預算表格體系應充分考慮對業務管理的支持作用，強調各種管理要素的融合；
6、 各環節能夠提取詳實的數據，便于我們深入分析其投入產出效益；
7、 價值鏈分析，找出全面預算對各環節管理的支持點；
8、 識別哪些是有利于核心競爭能力形成的資源投入，應如何保障投入并考核約定效果；
9、 預算管理流程的設計、預算管理制度的設計，應明確可操作的具體標準。
10、 評估預算實施的會計核算基礎及其它管理基礎，提出優化方向。
